En muchos departamentos comerciales de nuestro tejido empresarial, sobre todo en el mundo PYME, está instaurada la creencia de que los comerciales sólo somos capaces de motivarnos si nos ponen una “zanahoria” delante, es decir, si sabemos que al final de la venta nos espera la tan ansiada comisión.
En otros tiempos, esto era comprensible, ya que el comercial o “viajante” tenía como principal misión la de ir recogiendo pedidos. Por eso, se hacía necesario motivar a estos comerciales para que se movieran lo máximo posible, y así, cuantas más visitas realizaran, más pedidos entraban en la empresa.
En la actualidad, vivimos en un entorno tan competitivo, que obliga a que el comercial que se enfrenta al cliente debe de disponer de una elevada cualificación para el desempeño de sus funciones. Cada vez más, vemos como el perfil que se está instaurando en los departamentos comerciales es el de titulados universitarios reconvertidos a comerciales, a los que ya no les motiva únicamente alcanzar una recompensa económica según el volumen de ventas logrado, si no que va acompañado además de un reconocimiento profesional y personal por parte de la empresa.
A tenor de lo anterior, considero un resbalón basar nuestras estrategias comerciales de motivación únicamente en la definición de un sistema de comisiones según las ventas obtenidas. Sobre todo si tenemos en cuenta que en el proceso de venta, a diferencia de otros departamentos de la compañía, influyen muchas variables (producto, precio respecto a la competencia, servicio, etc.), en ocasiones no controlables por el propio comercial, pero que al final pueden decantar la decisión del cliente para que no seamos nosotros los elegidos, invalidando todo el trabajo de preventa realizado por el comercial, aunque éste haya sido excelente.
Una política de remuneración basada únicamente en “tanto vendes, tanto cobras”, puede acarrear consecuencias negativas a la empresa tales como:
- Un equipo comercial en cuyo salario tiene un peso importante la comisión por ventas, es más susceptible de dejarse llevar por el dicho “El fin justifica los medios: hay que vender como sea". Desgraciadamente, en muchos casos una venta forzada trae consigo la insatisfacción del cliente, al que le queda la sensación de que ha comprado algo que no cumple con sus expectativas, generando un grave daño a la imagen de nuestra empresa.
- Un sistema de remuneración por ventas mal diseñado, puede provocar graves conflictos entre el equipo: comerciales veteranos que viven de rentas, vendedores desmotivados porque tienen impuestas cuotas de ventas imposibles de alcanzar, elevada rotación del personal originada por la no consecución de objetivos, etc.
Por lo tanto, opino que es recomendable plantearse estrategias de motivación del equipo comercial, basadas en un sistema de objetivos y de remuneración justo, y adecuado al perfil de la empresa del siglo XXI:
- Establecimiento de Objetivos
Se deberían de marcar objetivos tanto cuantitativos (ventas conseguidas, visitas realizadas, nuevos clientes, etc.) como cualitativos (calidad de los clientes logrados, mejoras aportadas a la metodología de venta de la empresa, fidelización y satisfacción de los clientes, etc.). La combinación de ambos ayudará a alcanzar un sistema de remuneración más justo y capaz de lograr la “corporativización” de los comerciales con la causa de la empresa. - Establecimiento de la política retributiva
El perfil del comercial actual requiere no sólo una compensación económica por sus resultados, sino que también espera recibir por parte de la compañía otros reconocimientos: participación en las decisiones comerciales de la empresa, ascensos, formación subvencionada por la empresa, seguridad laboral, etc.
Arturo Rubio
Equipo DATADEC