En otros tiempos, esto era comprensible, ya que el comercial o “viajante” tenía como principal misión la de ir recogiendo pedidos. Por eso, se hacía necesario motivar a estos comerciales para que se movieran lo máximo posible, y así, cuantas más visitas realizaran, más pedidos entraban en la empresa.
En la actualidad, vivimos en un entorno tan competitivo, que obliga a que el comercial que se enfrenta al cliente debe de disponer de una elevada cualificación para el desempeño de sus funciones. Cada vez más, vemos como el perfil que se está instaurando en los departamentos comerciales es el de titulados universitarios reconvertidos a comerciales, a los que ya no les motiva únicamente alcanzar una recompensa económica según el volumen de ventas logrado, si no que va acompañado además de un reconocimiento profesional y personal por parte de la empresa.
A tenor de lo anterior, considero un resbalón basar nuestras estrategias comerciales de motivación únicamente en la definición de un sistema de comisiones según las ventas obtenidas. Sobre todo si tenemos en cuenta que en el proceso de venta, a diferencia de otros departamentos de la compañía, influyen muchas variables (producto, precio respecto a la competencia, servicio, etc.), en ocasiones no controlables por el propio comercial, pero que al final pueden decantar la decisión del cliente para que no seamos nosotros los elegidos, invalidando todo el trabajo de preventa realizado por el comercial, aunque éste haya sido excelente.
Una política de remuneración basada únicamente en “tanto vendes, tanto cobras”, puede acarrear consecuencias negativas a la empresa tales como:
Por lo tanto, opino que es recomendable plantearse estrategias de motivación del equipo comercial, basadas en un sistema de objetivos y de remuneración justo, y adecuado al perfil de la empresa del siglo XXI:
Arturo Rubio
Equipo DATADEC