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Es necesario un proceso de reflexión sistemático por parte de la Alta Dirección (con el apoyo de especialistas o consultores en el campo de la Estrategia Empresarial, si se considera conveniente), que incorpore estos puntos y desemboque en los siguientes resultados:
- Líneas generales de la Estrategia Corporativa: ¿Cuál es la actividad principal o esencial de la empresa, el “hardcore”?, ¿qué procesos previos o posteriores en la cadena de valor pueden ser internalizados (integración vertical) o externalizados para mejorar la eficacia y eficiencia globales?, ¿deseamos aumentar o reducir la diversificación actual? (integración horizontal), ¿en qué mercados geográficos deseamos focalizar nuestra internacionalización?, ¿existen nichos de mercado que explotar?, ¿con qué otras empresas u organizaciones podemos colaborar?. Básicamente se trata de determinar el alcance del negocio, nuestros mercados objetivo, con qué productos/servicios vamos a cada mercado o segmento, clarificar dónde está el límite de nuestras relaciones con otras empresas, identificar posibles sinergias; y concretar cómo deseamos alcanzar nuestros objetivos de crecimiento y cuota de mercado.
- Una estrategia para cada una de las unidades de negocio o tipos de producto/servicio:
- Invertir (con perspectivas de crecimiento altas y participación en el mercado alta, o bien buenas perspectivas pero escasa penetración actual). Es el caso de los productos conocidos como “Estrella” o “Incógnita”, respectivamente, según la metodología de la matriz BCG.
- Mantener (recuperar la inversión realizada, las nuevas inversiones deben ser mínimas, sólo para garantizar el mantenimiento del negocio o producto hasta el inicio de su declive). Es el caso de los productos denominados “Vaca lechera”.
- Desinvertir (abandonar para liberar recursos para otros productos más rentables). Es el caso de los productos denominados “perro”.
El modelo de McKinsey ofrece un mayor detalle de estas alternativas estratégicas, considerando 9 celdas en base a una graduación BAJA – MEDIA – ALTA en los 2 ejes considerados (en el eje de ordenadas el atractivo del mercado o rentabilidad, en el eje de abscisas la fortaleza competitiva). Así las 9 alternativas estratégicas son (de mayor a menor inversión):
- Desarrollar (invertir para alcanzar un posicionamiento ALTO en el producto/servicio/un con ALTO atractivo).
- Reforzar (invertir para mantener el posicionamiento ALTO actual mientras el atractivo sigue siendo ALTO).
- Mantener (invertir para mantener el posicionamiento MEDIO cuando el atractivo pasa a ser también MEDIO).
- Doble o nada (invertir para mejorar un posicionamiento BAJO cuando el atractivo es ALTO).
- Reorganizar (mejorar la rentabilidad obtenida cuando ésta es MEDIA y nuestro posicionamiento también).
- Cosechar (recuperar las inversiones realizadas cuando el atractivo ya es BAJO y el posicionamiento sigue siendo ALTO).
- Replantear (ante un atractivo MEDIO y un posicionamiento BAJO, decidir si conviene apostar por esa un/producto/servicio o por el contrario abandonar).
- Salir con Orden (desinvertir cuando el atractivo es BAJO y el posicionamiento MEDIO).
- Abandonar (desinvertir cuando tanto el atractivo como el posicionamiento son BAJOS).
Ilustración 1: Alternativas estratégicas según el modelo de McKinsey
- Una estrategia competitiva para cada unidad de negocio o tipo de producto/servicio. Se trata de centrar los esfuerzos e inversiones en alcanzar una determinada ventaja competitiva que nos permita ganar cuota de mercado en los segmentos y clientes objetivo, a costa de nuestros competidores. Esta ventaja competitiva, constituye nuestra “propuesta de valor” al cliente, que bajo la óptica del CMI, deberemos concretar en unos objetivos en la perspectiva del Cliente. Las aportaciones más relevantes en este sentido distinguen las siguientes alternativas (deberemos siempre apostar por una de ellas, sin descuidar las demás):
- Liderazgo de producto o diferenciación: ofrecer siempre un producto/servicio mejor que el de la competencia, en cuanto a calidad, prestaciones, funcionalidades, innovación o exclusividad que justifiquen su precio superior. Esta alternativa requiere de fuertes inversiones en I+D+I, por lo que en sectores donde las tecnologías evolucionan muy rápidamente, o no están aún maduras, constituye una elección de “alto riesgo”. Es recomendable centrarse en segmentos pequeños del mercado para reducir el riesgo.
- Excelencia Operativa: ofrecer siempre el producto/servicio más económico, el mejor precio (sin descuidar un nivel aceptable de calidad). En contrapartida al cliente se le ofrece menos variedad y escasas opciones de personalización. Esta propuesta de valor bajo la perspectiva del Cliente, requerirá de una línea estratégica de Rentabilidad bajo la perspectiva Financiera del CMI. La mejora continua de la eficiencia de los procesos clave, su estandarización, una estructura de costes optimizada y altos volúmenes de fabricación que posibiliten alcanzar economías de escala, son las palancas que bajo la perspectiva de los Procesos Internos del CMI posibilitan el éxito de esta opción estratégica. Esta alternativa supone apostar a “todo o nada”, es decir, debemos ser siempre el Nº 1 en precio, la supervivencia del 2º no es posible a corto o medio plazo.
- Relación con el cliente: ofrecer al cliente las máximas garantías para el producto/servicio, la flexibilidad en la configuración del mismo para ajustarnos a las necesidades exactas de cada cliente, esto es, la personalización total, el “traje a medida”, “lo que sea para tener contento al cliente”. Requiere una cultura 100% orientada al cliente, donde se sacrifica a veces el beneficio inmediato para construir relaciones duraderas basadas en la confianza. No se ofrece el mejor producto, ni el mejor precio, pero se es percibido como el más fiable. Para desarrollar esta estrategia, es necesario mantener relaciones estrechas con los clientes, aprender de ellos, conocerlos perfectamente. Bajo la perspectiva de los Procesos Internos del CMI, requiere una gestión excelente del servicio de atención al cliente y post-venta, la rápida resolución de incidencias y reclamaciones, la asesoría al cliente y la oferta de servicios de valor añadido.
- Creación de nichos o concentración: se ofrece un producto/servicio exclusivo para un segmento minoritario dentro del mercado total. Al concentrar los recursos disponibles de la empresa hacia una parte del mercado total, podemos satisfacer mejor sus necesidades que los competidores que no se especializan en ese segmento. En el caso de nuevas empresas, debemos evaluar si el tamaño del nicho ofrece las posibilidades de crecimiento necesarias para hacer viable el proyecto de creación.
- Identificar las potencialidades (cuando confluyen fortalezas y oportunidades), advertencias (cuando por el contrario confluyen debilidades y amenazas), riesgos (amenazas que pueden ser debidamente contrarrestadas por nuestras fortalezas) y desafíos a acometer (debilidades que nos impiden aprovechar nuevas oportunidades); siguiendo el enfoque del análisis DAFO.
Ilustración 2: Esquema del Análisis D.A.F.O
Sergio Álvarez Clau
Consultor de Negocio -DATADEC-