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EVOLUCIÓN DEL SISTEMA TRADICIONAL DE ALMACÉN (SGTA) A UN SGA

15 abr 2020 | autor: Juan Cisneros

evolucion sistema tradicional sgta al sga

Almacenar es sencillo, basta con ir amontonando cosas en algún lugar o en varios. Lo verdaderamente difícil es localizar la referencia adecuada en el momento justo.

Almacenar, acumular posesiones, es algo natural en el ser humano. Un ejemplo muy claro es nuestra propia casa. Adquirimos una vivienda básicamente para poder almacenarnos a nosotros mismos. Junto a nosotros llegan nuestras posesiones. Almacenamos cuadros y estanterías colgando de las paredes. Marcos de fotos, libros, recuerdos, sobre esas estanterías. Almacenamos un par o tres televisores, un sofá y unos cuantos muebles ubicados en lugares estratégicos, casi todos ellos adquiridos además para aumentar nuestra capacidad de almacenaje.

Pero ¿Qué ocurre cuando queremos rescatar algún recuerdo, de la infancia por ejemplo? ¿Dónde guardé mi antiguo balón de fútbol? ¿Dónde estarán las cartas que te escribí desde la mili? ¿Dónde estará el coco tallado que me traje del viaje fin de curso al caribe? Si por cada hora que pasara desde que decidimos localizar alguno de estos recuerdos, hasta que lo encontramos, nos quitaran un euro, nos daríamos cuenta de la importancia que estos inconvenientes tienen para el mundo empresarial donde por cada hora perdida en un almacén se pierde bastante más que un euro. Si en un entorno tan familiar como el entorno doméstico, resulta complicado, imaginemos lo inabordable que resulta gestionar con eficacia un almacén de gestión tradicional en una empresa, aunque sea pequeña o mediana.

Podría decirse que entendemos por un sistema de gestión tradicional de almacén (SGTA a partir de ahora) aquél que nace de la forma natural que el ser humano tiene de almacenar todo tipo de mercancías. Un ejemplo de las formas más comunes de SGTA es, aparte de nuestro propio hogar, “nuestro armario ropero”.

En este post veremos por que ese sistema no es óptimo para una empresa.

Salvo rarísimas excepciones nuestro propio armario cumple muchas de las premisas no deseables pero inherentes a un SGTA en una empresa.

  • Tiende siempre a llenarse.
  • No respeta el FIFO
  • Los obsoletos se acumulan casi indefinidamente ocupando un espacio necesario para nuevas referencias.
  • Se pierden cosas necesarias que aparecen cuando ya no se necesitan.
  • Provoca retrasos, incumplimientos, compras innecesarias.
  • Es muy difícil hacer inventario.
  • Las referencias de poca rotación o con estacionalidad (corbatas de boda, bañadores, guantes de esquí) son difíciles o casi imposibles de localizar.
  • Las referencias que no tienen ubicación predeterminada se amontonan de cualquier manera en cualquier rincón.
  • Funciona (o no) gracias a la memoria de sus operarios.

En fin, no vamos a extendernos mucho en ello, pero debemos ser conscientes de que nuestro armario no cumple con todas las circunstancias no deseables de un almacén industrial porque el espacio es muy limitado, lo que permite (al final) localizar las diferentes referencias en un tiempo más o menos razonable. Al final en el entorno doméstico lo que no se llevan los ladrones aparece por los rincones.

Pero ¿qué ocurre en ese mismo entorno doméstico cuando la frecuencia de uso del almacén disminuye y la acumulación de referencias aumenta? Que el entrono pasa de ser simplemente desordenado y algo molesto a veces, a ser un entorno casi catastrófico. Es lo que ocurre por ejemplo en nuestro trastero. Salvo la bicicleta o los patines que usamos cada fin de semana, nada parece aparecer cuando se necesita, aunque por defecto todo lo que hace tiempo que no vemos y de repente nos viene a la mente, “debe” estar en el trastero.

Si llevamos esta forma tradicional de almacenar a una industria con decenas, cientos o miles de referencias con un packaging en ocasiones similar y distintos niveles de rotación, temporalidades, grandes superficies y alturas, recovecos y cambio de personal, podemos pasar de catástrofe a auténtica locura.

Sin embargo, aunque nos parezca increíble, incluso en este entorno tan hostil, la mente humana sale adelante. En un almacén sin SGA basta con tener controladas el 20% de las referencias con cierta diligencia para que los clientes se sientan razonablemente satisfechos, además el error o el retraso no siempre juega en contra del cliente lo que genera mayor tolerancia a dicho error dado que sabe que tarde o temprano jugará a su favor. Sólo con errores demasiado repetitivos se consigue terminar con la paciencia de un cliente antiguo, que ya nos conoce y que goza de cierto estatus en la compañía.

¿Entonces porqué evolucionar hacia un SGA? Porque lo que describe el párrafo anterior no es cierto, pero cuando no tenemos SGA, llegamos a creérnoslo.

El párrafo previo a la pregunta es la “FALSA sensación” que las compañías que operan con un almacén tradicional tienen acerca de su gestión de almacén. Ese autoconvencimiento moldea la realidad de tal forma, que elimina aquello que no interesa, que no se desea ver o que no existe a nivel de la compañía, porque simplemente no se calcula. En un almacén sin SGA podemos llegar a ver lo que queramos ver. Esto es así porque en ausencia de cálculos, rigen las “sensaciones” y éstas dependen mucho del que mira.

La VERDADERA realidad (siempre la misma) de este tipo de almacenes tradicionales es muy diferente. Un almacén de gestión tradicional es como un montón de agujeros diminutos en el casco del barco de nuestra empresa, por debajo del nivel de flotación.

Nuevo llamado a la acción

 

Respecto al personal:

Al menos hace falta un 30% más de personal para realizar la misma gestión que en un almacén con SGA. El control de personal es inexistente o demasiado precario (basado otra vez en sensaciones) de manera que el que mejor “se vende”, mejor vive y esta cualidad no siempre va a recaer sobre “el que mejor trabaja o el más eficaz”. Esto siempre acaba siendo un foco de problemas por agravios comparativos de sobra conocidos por todos en los que no vamos a ahondar. Es imposible conocer la productividad por operario e imposible de contrastar con ningún objetivo. Nunca sabremos si un objetivo muy difícil de concretar se consigue o no.

Además, desde otros departamentos siempre flota una percepción de demasiada lentitud para ciertas tareas que deberían ser sencillas y no se entiende el porqué se tarda tanto en hacerlas (en dar las entradas, por ejemplo). La consecuencia inevitable, meter presión. En un almacén tradicional TODO es urgente, la urgencia sólo depende de quién la tenga por lo que como para todo el mundo lo suyo es lo más urgente, a ojos del almacén todo, absolutamente todo lo es. Cuando en un almacén todo tiene el mismo nivel de urgencia se produce la siguiente paradoja: “cuando todo es urgente, nada lo es”. ¡Claro! Todo el mundo trabaja angustiado y estresado, PERO exactamente al mismo ritmo que trabajaría si esa urgencia no existiera, dado que todo está al mismo nivel de prioridad, es decir, la prioridad normal, salvo que la urgencia la marque un Directivo o el clásico avasallador gritón. No es una forma diligente de trabajar. El resultado final es un montón de personal de más, trabajando a todo lo que dan los nervios, tratando de luchar infructuosamente contra su propia condición de seres humanos que se equivocan, sin ninguna recompensa, lo que provoca demasiada rotación de personal, pérdida de experiencia y talento. Y dinero.

 

Respecto a la gestión de inventario:

Depende completamente de la memoria del más antiguo de los operarios (que no siempre es el jefe de almacén). Aún así, realizar varios viajes, varias personas, a localizar la misma referencia es lo habitual y no garantiza el éxito. Eso en las referencias de alta rotación. En las de baja o media, incluso ni se llegan a localizar. Es imposible controlar las prioridades tanto de entrada como de salida porque el criterio cambia según la arbitraria necesidad de quien las reclama. Los obsoletos están, pero no se sabe muy bien ni dónde, ni cuánto espacio ocupan, ni cuánto dinero cuestan. Y cuestan bastante.

Hacer inventario es la tortura anual a la que debe someterse todo aquél que trabaje en este tipo de almacenes y encima normalmente, se realizan en fechas señaladas como fin de año o Navidad. No se conoce la importancia del ABC por rotación, no existen cambios en la distribución de las referencias en las ubicaciones porque es imposible que la mente se adapte a la novedad y causa problemas, por lo que las estacionalidades de algunos productos se pagan con tiempo y espacio  desperdiciado en referencias que no necesitamos en este momento y que tenemos al alcance de la mano, o por el contrario en referencias que estamos sirviendo a diario ubicadas al fondo del almacén.

 

Respecto a los costes:

Esta parte es muy sencilla. No pasa nada porque nada se calcula. Y lo que no se calcula en una empresa simplemente no existe, aunque acabe llevándonos a la ruina. ¿Cuántos de los que están leyendo este post vieron a partir de 2008 a sus compañías seguir comprando a golpe de rappel porque la sensación era que se ahorraban un dineral, aunque de hecho ya eran incapaces de vender lo adquirido sólo en ese rappel? (No digamos ya el resto del almacén).

En un almacén tradicional, si somos lentos, contratamos más personal. Si algo no se encuentra se vuelve a comprar, si tenemos sobre stock de algo no pasa nada porque nadie lo sabe fuera del almacén, si hemos roto stock de alguna referencia importante sólo nos daremos cuenta cuando un cliente pase un pedido de esa misma referencia, trabajar con venta on line ni nos lo planteamos.

Trabajamos con sensaciones que siempre nos llevan a creer que nunca pasa nada.

PERO, lo que en realidad está pasando por debajo del nivel de flotación del casco de nuestro barco es que tenemos abierta una o varias vías de agua que hacen que el barco se hunda a veces de forma imperceptible y eso es así porque al mismo tiempo que entra agua en el casco una bomba de agua desagua casi al mismo ritmo. Cuando el hundimiento se hace perceptible a simple vista, en demasiadas ocasiones, el hundimiento resulta irremediable.

Esa bomba de agua que elimina o mitiga los efectos de los defectos del casco, en la empresa es, el capital. El capital, el dinero, es capaz de ocultar muchas ineficacias, por eso cuando todo va bien, nadie parece querer mirar en la dirección de la vía de agua, no importa tapar la vía de agua, sólo importa que la bomba siga desaguando. Pero las vías de agua siguen ahí sin que nadie las repare. Si la bomba se estropea o interrumpe el flujo, nos vamos a pique.

¿Cómo puede ayudarme un SGA? Siguiendo son el símil; un SGA está específicamente diseñado para localizar (hacer visibles) todas las vías de agua existentes en nuestro casco (almacén) y ayudarnos a tomar decisiones para repararlas (basándose en certezas no en sensaciones). De esa manera podremos dedicar el capital a mantener la bomba de achique inactiva, pero siempre a punto, para usarla sólo cuando vengan tormentas (que es lo lógico) y/o a reforzar el casco para que el barco avance con rapidez, llegue cada vez más lejos y surque los mares de forma cada vez más eficaz, aguantando arrecifes, tormentas y olas gigantes.

Veamos cómo en los siguientes posts.

 

Nuevo llamado a la acción

 

Si te ha interesado este post, te invitamos a que leas también:

- ¿QUÉ ES UN SGA?

- CÓMO SE TRABAJA EN UN ALMACÉN SIN SGA FRENTE A CON SGA

Y si quieres conocer mejor como es un software de SGA:

- expertSGA

 

J. Cisneros

Equipo DATADEC

Juan Cisneros

Escrito por: Juan Cisneros

Experto en gestión de almacenes Inteligentes - Lean Wharehousing - 5S - Formador LEAN.

Contenido publicado el 15 Oct 2018, actualizado por última vez el 15 abr 2020

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