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    CÓMO SE TRABAJA EN UN ALMACÉN SIN SGA FRENTE A CON SGA. Comparativa 2

    21 feb 2022 | autor: Juan Cisneros

    sga_vs_sin_sga_2

    EL CASO REAL DE UN PROCESO DE PICKING.

    El ahorro de tiempo es una de las consecuencias más inmediatas que trae consigo  la implantación de un sistema SGA. Este efecto beneficioso es tan evidente y rápido que puede observarse a simple vista. “El trabajo se acaba” suelen comentar los operarios (sorprendidos) apenas un día o dos tras haber superado la implantación.

    La metodología de trabajo de un SGA está diseñada para evitar despilfarros, sobre todo en tiempos de proceso.

    Trabajar en tiempo real significa, entre otras cosas, que el flujo de información es inmediato, es decir, todo el personal autorizado tiene a su disposición la información necesaria (y sólo la necesaria) para analizarla, pensar y tomar decisiones. Dicho de otra manera, el SGA una vez implantado evita de un plumazo despilfarros en forma de llamadas telefónicas, papeles, conversaciones innecesarias, intercambios de opiniones, explicaciones de situaciones, búsquedas de material y personas, uso excesivo de las “jerarquías sumergidas” (ver parte I de este artículo).

    Si actualmente usted es propietario, Director de logística o sufridor (o todas a la vez) de un almacén tradicional (sin SGA), quizá estos despilfarros le parezcan a simple vista de poca enjundia (una llamada es un momento…), pero le demostraremos que, estos pequeños parones en el proceso, multiplicados por ocho horas de jornada y por todos los operarios que trabajan en su almacén, pesan más de lo que parece.

     

    Veamos el caso real del proceso de picking de un productor/distribuidor de referencias de pequeño tamaño, que trabaja para las tiendas en diferentes centros comerciales nacionales e internacionales de una gran cadena de venta de mobiliario de baño. Pese al pequeño tamaño de las referencias vendidas, estos pedidos se caracterizan por ser de gran volumen, con muchas líneas de pedido de referencias muy variadas que además cuentan con una infinita gama de colores, tamaños, y acabados para cada una de ellas. Los pedidos se expiden en grandes cajas de cartón sobre palé europeo, de un metro diez de altura.

    Doy estos detalles para que se valore la complejidad del proceso de picking que se realizaba sin apenas soporte informático, es decir, de forma tradicional.

    La explicación de este complejísimo proceso de picking en un almacén sin SGA, muy a groso modo, sería la siguiente:

    • El Jefe de almacén, con un sistema de filtros, selecciona sólo aquellos pedidos que pueden realizarse (la realidad era que no seleccionaba nada y prácticamente los mandaba hacer todos para curarse en salud) e imprime en papel un listado de propuestas de pedidos de clientes y sus líneas de picking.
    • Consulta el listado para corroborar que todo era correcto y pasa el listado a un operario.
    • Por experiencia, el operario elige el carro de picking y la caja adecuada para ir dejando dentro las referencias que debe coger.
    • Realizaba el picking.
    • Hecho el picking, acude a un terminal de ordenador y valida las líneas realizadas (pulsaba un botón). De nuevo con filtros puede excluir las líneas que hubieran tenido alguna incidencia (esto no era frecuente).
    • El mismo operario, quita filtros e imprime la lista de líneas que por la razón que fuese no habían podido ejecutarse en el picking inicial, bien por incidencia, bien porque tenían un nivel de existencias teórico igual a CERO. Estas líneas recibían el nombre de “faltas”.
    • Deja su caja (o sus cajas) de picking en la zona de expediciones de dicho cliente y debe buscar ahora las referencias que aparecían como “faltas”literalmente en toda la empresa: en producción (por si acababan de fabricarlas); en entradas (por si acababan de entrar); en picking (por si entradas o producción ya las han ubicado en su ubicación de picking sin decírselo a nadie); en calidad (por si han entrado con defecto y ya estaban seleccionadas); se llama a compras (por si daba la casualidad de que se recibirían ese día)…
    • Este paso de “Dejar el pedido abierto”, es una consecuencia no deseable de las “faltas” que, además de impedir que el pedido salga o que salga completo (lo que baja el nivel de servicio), consume espacio innecesariamente y la obligación de estar constantemente buscando los artículos que faltan para cerrarlos.
    • Una vez realizado todo el trabajo anterior, el operario se encuentra en la playa de expediciones con una caja o carro lleno de referencias (pequeñitas) de origen y destino muy variado, que posteriormente debe sacar de su carro y distribuir en el pedido de cliente y caja adecuados. Es posible que el cliente exija que sus pedidos sean albaranados por caja, es decir, que cada caja llevara un albarán con su contenido específico. Esto obliga al operario a recorrer cada caja, comprobar cada albarán, ver si había faltantes en esa caja y, de haberlos, ver si los llevaba él en el carro para colocarlas en dicha caja. Un suplicio que se hacía completamente a mano, sobre listados de papel y que sólo los más experimentados (y avezados) pueden hacerlo con cierta efectividad y rapidez.

    Todos estos pasos suelen ir acompañados de llamadas telefónicas, dudas, conversaciones varias, enfados, errores, saludos…

    Vamos a ver la tabla que muestra los pasos del proceso de picking anteriormente descrito. Recordemos que es un caso real.  Como es lógico, hemos modificado y simplificado algunos detalles para evitar su identificación y el aburrimiento del lector, pero hemos dejado los tiempos tal cual fueron analizados por el cliente en su momento (columna de la derecha en minutos).

      Tarea Tiempo (m)  
    1 Listado propuestas pedido 20  
    2 Consulta listado 3  
    3 Coger carro/elegir caja adecuada 2  
    4 Picking 54  
    5 Recalcular pedido 1  
    6 Imprimir lista de faltantes 1  
    7 Búsqueda de faltantes 68  
    8 Dejar pedido abierto xx  
    9 Completar pedido 160  
      Tiempo total del proceso 309 más favorable


    Como dijimos al principio, el ahorro de tiempo en horas de trabajo es una de las consecuencias más inmediatas que trae consigo  la implantación de un SGA  dado que la metodología de trabajo de un SGA está diseñada para optimizar los tiempos de cada uno de los procesos y  evitar despilfarros, Sin más, véase la misma tabla, sobre el mismo proceso tras dos días de funcionamiento del SGA.

      Tarea Tiempo (m)  
    1 Listado propuestas pedido    
    2 Consulta listado    
    3 Coger carro/elegir caja adecuada 2  
    4 Picking 54  
    5 Recalcular pedido    
    6 Imprimir lista de faltantes    
    7 Búsqueda de faltantes    
    8 Dejar pedido abierto    
    9 Completar pedido    
      Tiempo total del proceso 56 minutos


    En verde aparecen los pasos del proceso que el SGA hace automáticamente

    El ahorro en tiempo en este proceso por operario, superó el 80%. Con el SGA el proceso es simple. El cliente envía su pedido. El SGA comprueba el nivel de existencias y lanza (o no) la orden de picking al operario adecuado. El operario, en su terminal, recibía ordenadas las líneas de pedido donde puede ver la referencia, ubicación y cantidad. Llega a la ubicación, coge el producto, valida con el RF el código de barras de la referencia y pasaba a la siguiente línea.

    Con un añadido, el SGA (sin intervención humana), no manda órdenes para realizar los pedidos que el cliente hubiera marcado como completos, es decir, aquellos que el cliente exige que salieran sólo si están completos al 100%. Una vez implantado el SGA, no da orden alguna de picking para este tipo de pedidos, excepto cuando todas las referencias necesarias estuvieran disponibles en cantidad suficiente para cubrir la demanda de estos pedidos. Esto antes no podía hacerse así y por defecto todos los pedidos se ejecutaban fuesen a poder enviarse o no.

    ¿Esto significa que vamos a ver un ahorro en tiempo tan espectacular como este siempre? Probablemente no. Hemos seleccionado este ejemplo para evidenciar hasta qué punto puede degenerar un proceso en cuestiones temporales, si lo comparamos con la mejora de rendimiento que aporta un SGA. Si su almacén actual carece de apoyo informático, tras una correcta implantación, la media de ahorro de tiempos rondará como mínimo, el 33%.

    Entonces, ¿el SGA lo es todo? ¿Quiere decir esto que sólo debo implantarlo y ya está? No. El SGA es una herramienta al servicio de su almacén, pero por sí sólo, no va a solucionar todos sus problemas (pero sí muchos). Hay otros factores que deben tenerse en cuenta porque ¿puede engañarse a un SGA? Lo veremos en próximos artículos.

     

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    Mas info:

     

    J. Cisneros
    Equipo Datadec

    Juan Cisneros

    Escrito por: Juan Cisneros

    Experto en gestión de almacenes Inteligentes - Lean Wharehousing - 5S - Formador LEAN.

    Contenido publicado el 02 Nov 2017, actualizado por última vez el 21 feb 2022

    Temas relacionados: Logistica y Almacenes SGA

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