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Si bien es cierto que un almacén equipado con un SGA efectúa multitud de operaciones aritméticas y lógicas, con fines administrativos, contables, de gestión de recursos y de existencias, mucho mejor y desde luego más rápido que cualquier ser humano, también es cierto que al final no deja de ser un programa de ordenador con una estructura preestablecida. Esto deja un gran espacio de intervención al cerebro humano, quizá más lento y menos eficaz, pero con criterio. Hoy en día, los seres humanos podemos estar tranquilos porque de momento seguimos siendo una pieza fundamental en la gestión de nuestros stocks. Podemos soñar en un futuro lleno de máquinas inteligentes que trabajen para nosotros, pero lo cierto y real hoy en día, es que el ser humano permanece pegado a los entresijos de la gestión de almacenes, como una lapa al casco de un barco. Y créanme que personalmente opino, que todavía es mejor que siga siendo así.
Una elevada capacidad de cálculo no confiere a un ordenador o a un software la capacidad de ser todopoderoso incluso en un terreno tan acotado y potencialmente automatizable como es la gestión de stocks, por eso creo necesario explicar algunas de las parcelas que todavía hoy, quedan reservadas al pensamiento racional del ser humano en un almacén, incluso aunque esté gestionado con un magnífico software. Veamos algunas de las cosas que hace y algunas otras que todavía NO hace un SGA.
Qué hace y que no hace un Software Avanzado de Almacén
- Un SGA puede analizar con gran eficacia en base a una serie de criterios a todos nuestros proveedores. De hecho, es capaz de analizar para cada artículo, el número de proveedores posibles y además realizar una clasificación en tiempo real y de forma continua, retroalimentándose con el paso del tiempo y la actividad normal del almacén, de diversas características de cada uno de ellos como pueden ser: calidad, precio, plazo de entrega, cumplimiento del plazo de entrega, calidad del embalaje, nivel de servicio, etc. PERO es y será el gestor del stock el que determine cuáles deben ser esos criterios que barajar y su ponderación a la hora de determinar la conveniencia o no de un proveedor u otro. De hecho, será el gestor el que contra todo pronóstico y teniendo todo en contra, decida elegir al proveedor menos favorable por razones como que sea el único que tenga existencias disponibles cuando las necesitamos en un momento determinado.
- Un SGA puede controlar el plazo de recepción de pedidos en curso. Con una simple comparación el SGA puede ver que, si el pedido no llega en la fecha pactada, es que ese pedido viene con retraso. Puede incluso cursar un mensaje o un e-mail de reclamación al proveedor, PERO ese mensaje, ese correo, ¿tienen el mismo impacto y eficacia que una simple llamada telefónica del Jefe de almacén reclamando su mercancía? Evidentemente no.
- Un SGA no va a establecer la política de gestión de inventarios, no va a enseñarle la utilidad de la clasificación ABC, aunque sí la calcula. Si imponemos una política de ubicaciones fijas no rectificadas bajo ningún criterio, no espere que el SGA funcione atendiendo a ningún criterio ni reestructure la distribución de sus referencias mágicamente. El cálculo del ABC es una cosa y el uso que usted le dé (si se lo da), es otra. Recuerde que un SGA propone, pero es el jefe de almacén el que dispone.
- Un SGA utiliza listas de productos, nomenclaturas y número de referencia inclusive, para realizar la gestión eficaz de cada una de ellas, pero no unifica referencias de nombre parecido. Un SGA se alimenta y retroalimenta de las interacciones que hacemos con él, pero esta parte tiene el inconveniente de que, si cometemos errores humanos, el SGA (que no los comete) puede llegar a parecer ineficaz, cuando en realidad lo que estamos haciendo es un mal uso de éste. Concretamente los criterios utilizados para la nomenclatura de las referencias provocan en ocasiones, que el SGA gestione por separado varias referencias que en realidad refieren a un único producto. Es el caso de cutter-cuter-cutex-cuttex, etc., etc. Esto inevitablemente trae consigo errores de gestión, de nivel de stock, de compras, comerciales y en definitiva despilfarros que pueden subsanarse de raíz sencillamente estableciendo un único criterio de creación de artículos para nuestro SGA que evite este baile de nomenclaturas.
- Un SGA se adapta perfectamente a nuestros procedimientos de trabajo siempre y cuando nosotros los conozcamos y los definamos bien. Pero no está preparado para que trabajemos FUERA del sistema. Veamos un ejemplo: una máquina fabrica piezas de metal que va dejando caer en un contenedor, una vez se llena llega un operario de carretilla elevadora y se lleva dicho contenedor al almacén. Un proceso muy sencillo que nuestro SGA ejecuta a la perfección, cuando en el contenedor caen X número de piezas llama al terminal de la carretilla para que acuda al pie de máquina, tome el contenedor y lo ubique en la posición ZZ del almacén. PERO, a veces, esta pieza en concreto debe pasar controles de calidad, un control que se realiza cada 5 contenedores. Algo que también hubiera sido muy sencillo configurar en nuestro SGA: cada cinco contenedores, uno se lleva a calidad para inspección. PERO ese detalle lo obviamos en su debido momento y ahora el SGA no lo contempla. El jefe de almacén inventa un par de “parches creativos” para solventar la situación y seguir trabajando. Estos parches consistieron en:
- Inventa un almacén ficticio en el sistema y da instrucciones a un administrativo de almacén para que introduzca manualmente en ese almacén ficticio, uno de cada cinco contenedores que salen de la máquina. Solución ineficaz, porque aparecieron errores provocados por una orden que, aunque temporalmente parchea el problema, al final no deja de ser una interrupción de un proceso con una rutina de trabajo que se fractura, lo que casi es garantía de la aparición del error. Respecto al cliente, aparecían otros problemas: en cuanto el cliente hacía un pedido de dicha pieza y si en el almacén central (el verdadero) no había existencias suficientes, el SGA enviaba al carretillero al almacén ficticio a por los contenedores faltantes para completar el pedido de esa pieza. Pero como el operario sabe que ese almacén es ficticio y que en realidad físicamente el contenedor o los contendores, están en calidad y no se los puede llevar, simplemente dejaba la línea de picking colgando (sin ejecutar). El pedido por tanto quedaba siempre por terminar, hasta que dicha línea de picking se anulaba a mano o calidad resolvía que el contendor era OK. La consecuencia era que, en ocasiones, el cliente recibía uno o varios contenedores menos de los esperados, porque a nivel comercial era difícil distinguir si de los por ejemplo, 10 contenedores solicitados y disponibles en stock, 2 estaban en ese almacén ficticio.
- En vista del caos generado, la solución número dos fue dar orden al administrativo de almacén que diera de baja un contenedor de cada cinco. La trazabilidad se perdía, el lote de fabricación cambiaba al darlo de alta de nuevo, los inventarios no cuadraban, etc.
- Inventa un almacén ficticio en el sistema y da instrucciones a un administrativo de almacén para que introduzca manualmente en ese almacén ficticio, uno de cada cinco contenedores que salen de la máquina. Solución ineficaz, porque aparecieron errores provocados por una orden que, aunque temporalmente parchea el problema, al final no deja de ser una interrupción de un proceso con una rutina de trabajo que se fractura, lo que casi es garantía de la aparición del error. Respecto al cliente, aparecían otros problemas: en cuanto el cliente hacía un pedido de dicha pieza y si en el almacén central (el verdadero) no había existencias suficientes, el SGA enviaba al carretillero al almacén ficticio a por los contenedores faltantes para completar el pedido de esa pieza. Pero como el operario sabe que ese almacén es ficticio y que en realidad físicamente el contenedor o los contendores, están en calidad y no se los puede llevar, simplemente dejaba la línea de picking colgando (sin ejecutar). El pedido por tanto quedaba siempre por terminar, hasta que dicha línea de picking se anulaba a mano o calidad resolvía que el contendor era OK. La consecuencia era que, en ocasiones, el cliente recibía uno o varios contenedores menos de los esperados, porque a nivel comercial era difícil distinguir si de los por ejemplo, 10 contenedores solicitados y disponibles en stock, 2 estaban en ese almacén ficticio.
- Un SGA le indicará cómo y dónde colocar las referencias en base a los criterios que usted mismo le defina y mantendrá todo en el lugar y ubicación que le corresponda, PERO no aplica las 5S en su almacén. La clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina de su almacén es cosa del gestor de stocks. Es cierto que un SGA ayuda y mucho sobre todo a mantener lo ya conseguido ya que los movimientos están restringidos y guiados, pero no le garantiza el éxito si su gestor o Jefe de almacén no mantiene las 5S al día.
- Un SGA mantiene los flujos de entrada y salida de referencias equilibrados, pero no soluciona un problema de flujos desequilibrados que usted quiera resolver generando stocks negativos. Si usted coloca un automatismo al final de la cadena de suministro sin ajustar en su sistema, los pasos previos a la llegada de dicho automatismo, le puede llegar a ocurrir que la realidad de su almacén resulte más rápida que su reflejo en el SGA y que esto le invite a acudir a otro nada recomendable “parche creativo”: la admisión de stocks negativos. Esto viene a resumirse como que su SGA está preparado para trabajar en tiempo real y NO EN DIFERIDO. Si el sistema de producción, por ejemplo, no se comunica en tiempo real con el SGA que controla el automatismo, puede darse el caso de que físicamente el producto esté en el automatismo antes de que su software lo sepa por lo que para que dicho automatismo trabaje sólo hay dos soluciones, acelerar los pasos previos a nivel de software o permitir negativos esperando que se compensen en diferido más adelante. La segunda de ellas personalmente, la descartaría, sólo a nivel de inventarios y control de stock puede transformar un proceso de horas en días ya que debemos averiguar por cada negativo en stock su origen, su verdadera ubicación si existe y la forma de compensarlo para que dé positivo o CERO. Si usted es el responsable logístico de la existencia de negativos y mientras éstos existan, cuente con la firme, manifiesta y por qué no admitirlo, elocuente oposición de Finanzas, RRHH y por supuesto Dirección.
Si alguna vez ha utilizado unos alicates para aflojar una tuerca y al tratar de ajustar la abertura del alicate, sin saber cómo, el alicate se escurre de la tuerca y le atrapa una parte de piel de su mano dejándole de recuerdo un dolor insufrible, una mancha negra en la piel durante días y una picada en la pared por haber lanzado el alicate contra el enlucido con fuerza, se habrá percatado de que nadie le echa la culpa de todo eso, al alicate. Sin embargo, nunca deja de sorprenderme lo sufrido que es el SGA para soportar las culpas que el personal que lo configura, que lo maneja e incluso lo utiliza a diario, tiene a bien volcar sobre él. “Tenemos SGA, pero no funciona” es la frase estrella.
Conclusión
La conclusión de este post es que debemos ser conscientes de que el SGA es una herramienta de apoyo que debe usarse para el fin para el que se creó. Por tanto, somos responsables de saber cómo debe manejarse y configurarse adecuadamente. También lo somos de conocer nuestra empresa, nuestro stock, nuestros procedimientos y debemos ser meticulosos a la hora de coordinar nuestros conocimientos con nuestro software. El SGA le ayuda a conseguir una gestión eficaz de su stock imposible de lograr sin el software, pero eso no significa que el 100% del mérito en el logro de objetivos sea del software.
Un SGA mejorará la gestión del stock, de sus elementos de manutención y de todos los recursos de los que su stock disponga en estos momentos y le facilitará el camino para todas aquellas mejoras que desee planificar de cara al futuro. Pero no olvide que el que maneja al SGA y coordina con él todo su entorno, es usted.
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