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Para mejorar hay que medir, mejorar implica detectar debilidades para tratarlas como oportunidades de mejora, pero mejorar también significa ser capaz de detectar las fortalezas existentes para replicarlas en las partes de la cadena donde sea necesario y esa labor de detección de fortalezas también es importante medir. En definitiva esto quiere decir que lo que no se mide, no existe.
*Foto de Fondo creado por jcomp - www.freepik.es
Seleccionar el tipo y número adecuado de indicadores (KPI’s) para realizar esas mediciones y obtener una visión de conjunto de la realidad de la cadena de suministro dependerá de múltiples factores como el tipo de negocio al que nos dediquemos, el área que sobre la que estemos actuando, nuestro sector de actividad, los procesos implicados, etc. No es lo mismo establecer un sistema de indicadores para una cadena de suministro de una empresa productora que para una distribuidora, o para actuar en un entorno B2C o en un entorno B2B. Los indicadores de estudio del área de clientes no van a ser los mismos que para el área de aprovisionamientos. Cada parte de la cadena de suministro definirá sus propios indicadores alineándolos con la estrategia empresarial ya que ambas deben estar en sincronía.
A la hora de seleccionar el conjunto de indicadores para nuestras métricas debemos tener en cuenta que deben cumplir una serie de requisitos los más importantes son que sean fáciles de obtener y sencillos de entender. ¿Por qué? Muy sencillo, los KPI’s van a ser utilizados por varios departamentos para realizar acciones de mejora continua y distintos niveles de seguimiento, si queremos que los KPI’s estén al servicio de una estrategia, deben ser fácilmente obtenibles y entendibles de manera que faciliten a los responsables especializados utilizarlos para mejorar el proceso o actividad que estén observando. En caso contrario carecerían de utilidad.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, veamos de forma muy escueta los indicadores principales y su función, de tres partes de la cadena de suministro: aprovisionamiento, almacenaje y distribución/transporte.
KPI's de Aprovisionamiento:
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Nombre |
Descripción |
Utilidad |
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Coste medio de hacer un pedido |
Costo total dep. compras / Total pedidos emitidos x 100 |
Conocer cuánto nos cuesta de media realizar un pedido. Pueden incluirse también en el cálculo los costos de transporte (si no se incluyen en el precio), recepción, clasificación, ubicación, etc. |
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Lead time adquisición |
Períodos desde "fecha de emisión" a "fecha de recepción" Períodos = días, semanas, etc.. |
Tiempo medio que se tarda desde la emisión de la orden de compra hasta la recepción del pedido. |
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Cumplimiento en la entrega |
Períodos transcurridos desde fecha prevista recepción Períodos = días, semanas, etc. |
Desviación en períodos de tiempo desde que se debe recibir el pedido hasta que efectivamente se recibe. Puede desglosarse por pedido, proveedor o calcular medias. |
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% Pedidos recibidos sin incidencias |
Pedidos recibidos sin incidencias / Total pedidos recibidos x 100 |
Dependiendo de cómo se formule puede controlar la calidad de los productos, pedidos o líneas de pedidos, es decir, el grado de cumplimiento de los requerimientos al proveedor para la entrega. Se debe desglosar por proveedor. |
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% calidad de los pedidos generados |
Pedidos emitidos sin problemas / Total pedidos emitidos x 100 |
Controlar la calidad de los pedidos generados. |
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Valor de compras sobre ventas |
Valor de compras / Total ventas
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Peso de los € gastados en compras sobre las ventas. En caso de variación (caída) de ventas facilita la regulación de las compras. |
KPI's de Almacenaje:
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Nombre |
Descripción |
Utilidad |
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Rotación |
Rotación del producto = Uds. salidas / Stock medio |
Interviene en la estrategia de ubicación, de inventarios, de entradas y de picking. |
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Clasificación ABC |
A, B, C, D (según rotación). |
Es una clasificación de las referencias igual que antes se utiliza para determinar la estrategia de ubicación, de inventarios, de entradas y de picking. |
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Cobertura actual |
Stock actual / tasa salidas (tasa de salidas =Unidades salidas / días laborables período seleccionado). |
Duración del stock actual en días de stock para una demanda media en el período seleccionado. Ayuda a prevenir posibles faltas de material del que no tenemos cobertura. También puede calculase en base a las órdenes de producción en firme... |
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Cobertura final |
Stock final / tasa salidas0 |
Días de demanda que quedarán cubiertos al final del período seleccionado con todas las operaciones terminadas. |
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Stock medio |
Stock medio entre las fechas seleccionadas (en piezas y ud embalaje) |
Sirve para planificar la estrategia de ubicación, si hay que hacer huecos, si tengo suficientes comparándolo con el actual. |
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Aviso de obsolescencia |
Si la cifra de “días desde la última salida” es igual o mayor a un valor configurable en días. |
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Disponible |
Stock actual – cantidad en listas o líneas de pedido |
Es el stock sobre el que no pesa ningún bloqueo, acción o restricción presente o futura.. |
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Roturas |
Líneas picking con rotura / total líneas picking x 100 |
Calcula en % el nº de veces que no hemos podido completar una línea de picking de una referencia en particular. |
KPI's de Distribución y Transporte:
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Nombre |
Descripción |
Utilidad |
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Entregas a tiempo (%) |
Cantidad entregas a tiempo / Cantidad entregas totales x 100 |
% de entregas que hemos realizado justo a tiempo respecto a la totalidad de entregas realizadas. |
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Entregas completas |
Entregas completas / Total entregas x 100 |
% de entregas que hemos realizado completas, es decir, sin faltas de existencias respecto a la totalidad de entregas realizadas. |
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Nivel de servicio |
Entregas completas sin incidencias y en plazo / Total entregas x 100 |
% de entregas realizadas perfectas respecto al total de entregas. También cuenta la fecha de entrega, si no se entrega en plazo cuenta como incidencia. |
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Envíos no planificados (urgentes) |
Cantidad de envíos urgentes / Cantidad de envíos totales x 100 |
% de envíos que se han realizado por la vía de urgencia respecto a la totalidad de envíos realizados. |
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Envíos por pedidos |
Número total de envíos / Número total de pedidos |
Envíos realizados respecto al total de pedidos. Esta cifra normalmente debe ser superior o igual a uno ya que de lo contrario estaría indicando que algún pedido se ha quedado sin enviar. |
Conclusiones:
La creación de un cuadro de mando que nos permita visualizar en conjunto el estado de nuestra cadena de suministro es un proceso complejo que debe ser diseñado para cada caso, es decir, acorde a nuestro volumen de negocio, sector de actividad, tipo de empresa, etc. Aparte debemos ser conscientes de que estos KPI’s son elementos vivos que deben actualizarse periódicamente y rediseñarse según vayan cambiando nuestras necesidades. En definitiva, también están sujetos a la influencia de la mejora continua que ellos mismos nos ayudan a realizar.
La utilidad principal de los indicadores es permitirnos saber dónde estamos y facilitar el marcarnos a dónde queremos llegar, es decir, ayudarnos a tomar decisiones estratégicas de mejora de aquello que están midiendo. No es una cuestión de cantidad, sino de saber seleccionar los adecuados en cada caso ya sean KPI’s estandarizados ya sean de diseño propio.
Al final el objetivo debe ser alcanzar un nivel óptimo de conocimiento del estado de la cadena de suministro que pueda suministrarse a todos los actores implicados en su funcionamiento o afectados por éste, de manera que sean comprendidos por todos para permitir la colaboración e implicación interdepartamental en las mejoras que deban acometerse.
Esa labor de coordinación, información y aportación quizá sea la utilidad más potente de un cuadro de mando de la cadena de suministro.
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