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Vamos a relatar un caso real de hace algún tiempo de implantación de un SGA en un almacén de gestión tradicional, es decir, desprovisto de software específico. El caso es un resumen, pero cuenta hechos ciertos sin inventar ni exagerar ninguna de las situaciones descritas. Únicamente se han evitado los nombres para preservar la privacidad de entidades y personas. El almacén se dedicaba a la distribución informática.
La situación inicial del almacén
Empezaremos por describir la situación inicial de la que partimos. Al entrar por la puerta del almacén, un edificio anexo e independiente del de las oficinas, observamos la organización en planta más caótica imaginable. Más que un almacén parecía una cordillera. Absolutamente toda la superficie del suelo del almacén estaba literalmente cubierta por montañas de material. Cajas y cajas de diversos colores y tamaños esparcidas por cualquier rincón del suelo incluidos los pasillos y, sin embargo, las estanterías de almacenamiento permanecían completamente vacías a excepción del nivel más bajo. Los montones de cajas eran tan enormes que llegaban a tapar los palés sobre los que supuestamente estaban.
La “razón” de esta disposición tan poco ortodoxa no era otra que la supuesta accesibilidad a las referencias que debían preparar para los pedidos. Si estaban en el suelo, estaban a mano. Frente a cada montón de cajas un grupo de dos o más operarios equipados con un fardo de papeles en la mano y un bolígrafo, rebuscaban meticulosamente cada referencia de cada pedido, tachando la que encontraban en el pedido o pedidos impresos. Los que no estaban frente a un montón, preguntaban cosas a uno de ellos, el de mejor memoria, miraban hacia arriba a las poquísimas referencias que aún permanecían ubicadas en estanterías, miraban a los lados, andaban de un lado a otro, en definitiva y por increíble que pueda parecer estaban haciendo picking manual operario a producto y pedido a pedido, pese a que eran muchísimos pedidos diarios en número y en su mayoría de pequeño tamaño, menos de 15Kg y de pocas referencias.
El sistema informático del almacén era rudimentario, permitía imprimir los pedidos cursados por el departamento comercial desde una lista enorme, pero era un administrativo el que debía distinguir los pedidos ya impresos de los que estaban pendientes de hacerlo. Cuando se imprimían, el sistema no los eliminaba de la lista, sólo cambiaba un pequeño tic en uno de los extremos de la línea, con lo que al final, se preparaban pedidos duplicados porque se imprimían dos veces (o más) y otros se retrasaban (algunos más de cuatro horas) porque no se imprimían a tiempo. Además, aparte del nombre de la referencia y las unidades teóricas que había en stock el programa no daba más información. Por si fuera poco, al final de cada jornada, el teléfono se colapsaba porque el departamento comercial necesitaba saber si sus pedidos estaban preparados para avisar a los clientes de que al día siguiente lo recibirían. El sistema les decía si estaba impreso el pedido, pero no si había dado tiempo a prepararlo. Era la paradoja total, las incontables preguntas de cada comercial almacén, que debía detenerse para responder a través del único terminal telefónico, retrasaban todos los procesos y por tanto impedían que sus pedidos fuesen preparados a tiempo.
Los errores de envío eran incontables, las incidencias inevitables y las confusiones repetitivas. El humor de comercial y almacén era inevitablemente insostenible, ninguno de los dos departamentos estaba satisfecho con su trabajo ni con el de los demás. Todos se culpaban de todo ya que no había ni un solo dato que aportara la más mínima información que apoyara o desmintiera ningún argumento.
Por no extendernos más, estas eran sólo unas pocas de las características de aquel almacén que hemos descrito afectando a uno de sus procesos, pero por supuesto el engranaje de procesos estrambóticos de imprevisibles consecuencias alcanzaba a otros procesos como entradas, expediciones, inventario y a otros departamentos como compras, financiero, administración y dirección que también tenía sus propios compromisos con clientes.
Implantación del SGA
Lo primero que se nota siempre al implantar desde cero un SGA es la mejora significativa del flujo de información.
Este caso no fue una excepción. Por poner ejemplos de datos sencillos desconocidos hasta la implantación:
- El almacén inventariaba un total de 1550 referencias: dato desconocido hasta la implantación porque el sistema anterior permitía que cualquiera diese de alta una referencia y también su repetición, por lo que resultaba imposible saber cuántas había en total. El SGA no sólo restringía el acceso a las altas de artículos, sino que, en la primera fase también debía recibir la cantidad y ubicación en la que se encontraba cada referencia, por lo que impedía su duplicidad.
- De estas 1550 referencias sólo tenían movimiento para servir pedidos 300 diarias, es decir, un 19% del total de artículos.
- De estas 300, 120 aparecían en pedidos de forma diaria (el 40%). El resto hasta 300 variaba, no seguía un patrón.
- El almacén disponía de 144 ubicaciones en estantería convencional a nivel de suelo aptas para dedicarlas al picking, más 250 ubicaciones más, disponibles en estanterías de carga ligera.
Sólo con estos datos fue sencillo empezar la reestructuración del almacén desde el día uno, no hizo falta dejar transcurrir algo de tiempo para que el SGA mostrara un ABC fiable por rotación de las referencias. Las 120 referencias que siempre se repetían en los pedidos no tardaron en ser ubicadas a través del sistema SGA de forma ordenada en las ubicaciones de picking. Esta primera ubicación de la zona de picking, evidentemente fue evolucionando y perfeccionándose con el simple hecho del trabajo diario con el SGA, pero en sí misma supuso un adelanto enorme ya que previamente no existía ni la zona de picking, ni criterio alguno para conformarla.
Los operarios se manejaban por pasillos, no por montañas de cajas. Ya no llevaban en la mano fardos enormes de papel sino terminales inalámbricos que les indicaban ubicación y unidades a tomar. Además, debían escanear cada referencia antes de cogerla para asegurarse de que era la correcta. Cada operario ejecutaba su tarea de forma independiente, sin esperar órdenes ni ayuda de nadie. Todas las máquinas estaban ocupadas reponiendo, ubicando o extrayendo productos. La mayor parte de pedidos se realizaban por oleadas, se llevaban a una zona de consolidación y allí se repartían entre todas las expediciones, sin errores ni de referencia ni de expedición.
Al no depender de la impresión de pedidos, todos los pedidos se preparaban ya que aparecían en las oleadas que el sistema enviaba a los terminales.
Comercial no sólo podía ver si había existencias de lo que su cliente necesitaba en tiempo real, sino que podía ver incluso su ubicación exacta. Si una referencia no estaba disponible porque otro pedido la había agotado o reservado, el comercial podía verlo (aunque el pedido no se hubiese preparado aún) y el sistema impedía que la misma unidad apareciera en varios pedidos a la vez, algo que sí ocurría con el sistema anterior y era foco de discordia permanente. Además, el sistema informaba a cada comercial sobre el estado del pedido (solicitado, en preparación, preparado) de cada uno de sus pedidos y también al cliente, ahorrándole esa parte del trabajo y evitando errores y descuidos.
Almacén pasó de una jornada laboral que superaba las 10 horas diarias de 12 operarios que no conseguían terminar el trabajo diario nunca, a jornadas de 8 horas de tan sólo 8 operarios en menos de dos meses. Un día el jefe de almacén, que cada final de jornada era literalmente bombardeado por un millar de llamadas para comprobar si los pedidos se iban realizando, nos comentó que parecía que su teléfono se hubiera muerto, que no sonaba, que nadie le llamaba si no era para consultar algo del funcionamiento interno del almacén. Que algunos días llamaba él a comercial solicitando más pedidos porque estaban a punto de parar, algo inaudito hasta la fecha. Había pasado de un estado de estrés permanente por faltarle horas al cabo del día, a sobrarle horas habiendo terminado el 100% de su trabajo, sin errores y con un tercio menos de personal.
Conclusiones
En este post, hemos eliminado algunas fases importantes del proyecto como los trabajos de análisis previo, los criterios para definir cada una de las ubicaciones físicas del almacén, el entrenamiento con terminales, infinitas reuniones de formación y coordinación, etc. que han sido eliminados para limitar la extensión.
Hemos querido mostrar con este caso real de implantación de un SGA, cómo una pequeña mejora en el flujo de información repercute inmediatamente en un aumento considerable de calidad en los procesos (no sólo en los de almacén) y ésta a su vez en la eficiencia del conjunto en general, incluso aunque partamos de una situación inusualmente caótica.
Prácticamente a los dos meses de empezar a funcionar, el aspecto físico y operativo de este almacén había cambiado tanto que parecía directamente otro almacén diferente. Mucho más profesional, eficaz, fiable y flexible.
Otro gran cambio fue el aumento espectacular del nivel de servicio que en un primer momento se midió por la bajada de las incidencias o reclamaciones de envíos ya que no había mediciones previas del mismo. Efectivamente, el conocido descontrol que la empresa tenía antes del nuevo software sobre el detalle de sus envíos a veces desembocaba en reclamaciones recurrentes de confusiones ficticias (supimos que eran ficticias a partir del SGA cuando quedaron al descubierto), por ejemplo, reclamar que una referencia no recibida y a continuación exigir su abono o su reposición. A partir del momento en que se pudo comprobar y garantizar el contenido de cada caja de cada envío por la robustez del procedimiento a seguir en sí y por el escaneo que el software solicitaba de cada unidad enviada, almacén fue ganándose la confianza del departamento comercial que a su vez fue ganando seguridad a la hora de afirmar que, si algo figuraba en el albarán, era porque estaba enviado.
Abramos una puerta a la esperanza. Incluso almacenes en las peores situaciones de partida pueden verse beneficiados por la introducción de un buen software.
*Photo by chuttersnap on Unsplash
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